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  • 2019-02-13 11:32

    每月环比增长超30%会员4485万贝店顾荣:如何迎接社交电商20时代?

      2018年是独角兽大年。自那以来,创业家&i黑马开通了【中国独角兽】专栏,专注于挖掘具有中国特色的中国独角兽故事,总结出它们的成功经验,并将它们推向主流商业世界。

      “拼多多对社交网络的设定是,每个节点是平等的,所以它要做一个人人拼单的网络。我们看到的本质是,人和人之间其实是不平等的,所以这很可能变成一个高低起伏的网络。”贝贝集团副总裁、贝店总经理顾荣告诉i黑马&野草新消费。

      接着他用了一个更加具象的角度分析,比如拼多多是一个一望无际的草原,每个人都是一棵小草,没有高高低低。但在我们现在的模型里,找到的是一棵树,这棵树会有一个个人作为KOL,不断影响着上面所有的人,从而形成新的社群业态。

      有点“初生牛犊不怕虎”,不过,这位当初四年连升四级,阿里最年轻的产品专家,确实也没让贝贝集团失望。在刚刚结束的2019年贝店年度盛典上,贝店晒出了自己最新的成绩单:2018年,贝店实现单季度订单量突破1亿,目前MAU月活达到千万量级,且保持每月环比30%以上的增速,会员数达4485万,覆盖了全国337个地级行政区域,让一些先行者都直呼有压力。

      贝贝的很多高管也都是阿里产品出身,很难想象,这支阿里体系出来的电商正规军,这两年正在向社交电商加速迭代与转变,并差异于拼多多、云集,以另一种维度在这股大潮中爆发。

      貌似找到了一条新生的赛道,摆脱了巨头的挤压,也有了标杆的示范。说到行业未来时,顾荣格外有信心。“目前社交电商还在中场阶段,拼多多是一个赛道,未来还会有第三、第四条赛道,社交电商会是百花齐放,下半场一定会有更多新场景的突破和新物种的出现。”而且,贝店在2019年设定的目标是,至少触达一亿用户,并通过一亿的社交网络构建一种新型的新零售基础设施。

      在2019新的一年开启的时候,i黑马&野草新消费和顾荣深度聊了聊社交电商这个行业话题,“场景”、“需求”、“本质”、“变化”是他提到最多的词汇,而在这次访谈中,他也将围绕社交电商的行业本质,社交电商2.0时代的变化与规律,以及如何炼成一家社交电商平台等问题,展开深入的探讨。

      改革开放到现在,从物质匮乏到丰富度变大,消费者需求其实经历了三个阶段,买得到,买得好,再到又买得到又买得好。在这个过程中,消费场景也发生了很大的变化,线下从贸易集市、百货商超到新零售业态,线上也从淘宝、京东发展到了社交、会员等不同的新型电商。以前纯粹的人找货,根据人群的具体属性和需求演进,逐渐变成了货找人。

      实际上,人的影响力天然就是具备的,有些人就是要被别人影响,有些人就是能够去影响别人。最典型的,像网红电商的崛起,你会发现在商品领域,人的影响力在被快速放大。为什么人的属性,在这个阶段会发生明显的变化?我认为最重要的底层原因是科技的发展。

      传统商业形态里,其实也有这样一批释放影响力的人,但他们影响的范围相对比较小,像是身边或者整个村子的人。现在随着整个移动互联网基础设施的完善和微信生态的演进,他们影响别人的范围在呈百倍、千倍的增加。

      不管是中心化的电商还是社交电商,现在还处于一个持续获取增量的阶段,我们认为,获取用户的思维是永远不会改变的,但你怎么去经营用户的方式会发生改变。

      不是说在我流量获取之后,然后就等着你过来做转化,而是变成,你能不能找到适合的场景,激发起特定人群对于部分货品的需求?以及怎么样把场景设置得更合理,针对人群去做需求判断和商品推荐,让消费者能够在这个场景长期的活跃和留存,这和传统电商有非常大的差别。

      现在这种场景越来越多,线上或者线下的,包括小区团购也是在挖掘新的场景。这些场景的变化,都在尝试更加匹配消费者的需求。

      在贝店的模型里,我们认为场景是用户构建起来的,而且在第一阶段,我们先要找到这样的适合的场景,且要基于个体和群体本身的需求。

      到现在我们看到的场景,更多还是传统已有的场景被挖掘和利用。比如你与亲友、同事、小区邻居,之前就已经存在比较稳固的社交关系,直接去创造新的场景比较困难。所以,开始你一定是去挖掘现有更通用型或者更大规模的场景。

      然后我们的作用是,促成这个场景的裂变和扩大。举个例子,以线上宝妈群作为场景来看,整个场景的主理人是我们的消费者,就是S2b2C里边的b,他的职责是管理这个场景,维系场景里的客户,并且挑选场景当中用户的一些需求特征和属性,针对性地去做商品推荐和销售。

      第二,我们会针对宝妈群体设计引导和激励的机制,让消费者参与运营和管理,构建更多的宝妈群,放大她们的价值

      我们认为,从人的生存角度来看,利益机制是一个天然的刺激,赚钱和省钱是比较本质的需求。互联网原来是付费,后来到免费,再是平台给消费者付费,最后是为了在某个层面上去激发整个消费者的活力。

      对于这块具体怎么运营,其实前人已经有很多经验,包括在线下实体店也有过类似的积累,我们先打样,然后不断复制,当你能建立十万个宝妈群的时候,这便会形成一个很大的平台能力,也是在促进整个生态的进化。

      在社交电商场景构建之后,我们看到的很重要一点,是用户的迁移和增长。而场景的变化是慢慢发生和扩大影响的,并不会导致一次性的人群转移。

      尤其是在社交电商平台上做得好的商家,可能并不是原来在淘宝、京东做得最好的。在不同场景下,他们所需要具备的基因和能力很不一样。你会发现,在社交电商发展初期主要的参与者,其实是一群有参与意识和影响力意识的小B,在新的商业环境下,自身演变出来的。

      包括淘宝早期的淘品牌,其实也是从原来淘宝生态里生长出来的,并不是原来供应链非常强,做得最好的那批线下品牌商,当时很多国内品牌没有代运营体系,淘宝核心是扮演电商总经理这样的角色。

      与之前淘宝、京东平台获取流量的能力不同,社交电商玩家最强的能力,是影响一群人,并且能够去挖掘他们的需求,然后找到对应的供应链,把货供给他们,这是货找人的逻辑。

      所以,我们认为在整个新的S2b2C电商模型下,S端和B端都是可以同时存在的,这是一个商业迭代的过程。

      基于此,我们认为用户的迁移转变是一个有序、缓慢的过程,有自身的阶段属性,并不是一蹴而就的。有很多淘宝和京东的用户,会慢慢转为社交电商的用户,包括在贝店的模型中,也肯定有拼多多的用户。

      尽管在发生迁移,但现在淘系的用户依然在持续增长,这个核心在于,中国的人口红利(增量市场)还在,以及整个线上线下的消费购物习惯在发生转变。

      不过你会发现,淘宝现在的用户规模并没有那么大,拼多多崛起的那个阶段,会有更多消费者成为他们的新用户。中国真正的购买力和线上线下的盘子并没有完全被淘宝吃掉。

      首先,处在人找货到货找人整个大的趋势中,在社交电商的不断触达下,很多一二线城市的人群的购物需求也能被很好的满足,也会发生迁移,只不过迁移需要一定时间周期。

      其次,我们会看到越来越多的四五线城市用户和小城青年,他们慢慢能够上网进行电商购物,尤其是通过社交电商渠道。

      在做这种情况下,整个微信端的交易增量和体量会越来越大。从之前的一个数据也可以看到,在微信端的交易额就可能超过一万亿。用户转向社交电商平台,这个趋势会越来越明显。

      此前淘宝,京东等中心化的渠道,跟今天在微信一些去中心化的社交电商渠道相比,最大问题就是这帮消费者到底是不是你的。我们认为,社交电商已经从1.0进入到2.0的阶段。

      社交电商1.0,其实是以微店为核心的阶段,特点在于,我帮助一些希望在微信端或者去中心化的人群,建立一个自有站点或者自有体系的工具。

      本质上没有变化的是,你还是从一个原来大中心化的场景,变成一个微信体系内的小中心化场景,你有十万粉丝,还是只能经营服务这十万粉丝,核心还是中心化,只不过是从淘宝买流量变成到微信买流量。

      在2.0时代,本质的变化在于,人群属性和需求在开始发生裂变,它能够帮助你基于原有的人群去获取百万甚至千万级的用户,这才是社交电商非常强的一点。

      为什么在淘宝,整个的流量成本变得越来越高?原因很简单,它是一个大中心,是垄断流量之后再去分发和售卖这些流量,有一百、一千个供应商在竞争的时候,流量的价格就能卖得越来越高。

      在微信体系里,其实没有一个中心化的机制在售卖这部分流量,每个用户,每个消费者都可以一个去中心化的节点,而这个节点在于你用什么方式去刺激他做传播和裂变。

      所以我们发现,这时会带来两点结果,一个是你能够靠一批用户,拓展到整个场景中的所有用户,在现有情况下的用户获取成本,其实远远低于中心化的流量成本。二是从长远来看,它也会比整个中心化的成本更低,因为没有办法垄断,就没有办法把这些流量拿过来进行售卖,去竞价和议价,把价格提高。

      显然,通过传统中心化的流量获取方式,淘宝、京东两个巨无霸已经形成了,颠覆起来非常困难。但当我们发现,新的底层基础设施的改变,就像PC到5G终端一样,中间一定会产生新的物种。

      尤其是社交电商,可以说是底层基础设施改变后所产生的新物种。就像现在成功的案例拼多多,他基于整个社交体系已经建立起非常强大的能力,形成电商第三级,甚至变成可能要挑战京东地位的新商业巨无霸。

      我们看到,在基础设施改变之后,整个商业业态就会变成虫洞,像以前的PC到移动端一样,带来整个商业格局的变化。

      在社交电商2.0阶段,本质就在于它在快速形成一张社交裂变的网络,在这张网络里,我们总结除了几条规律:

      第一,它是由节点组成的,每个节点都是个体,节点跟节点之间连接的是线。这里面非常本质的东西就是,我们需要思考连接人和人之间这条线怎么去设计。比如拼多多最早的玩法是靠两人拼团省五块钱,在后面的玩法变成,我要砍价你帮我砍,这也是我跟你连接这条线的设计。我们认为,其实线的设计效率代表了这条网络裂变的效率。

      第二,拼多多这张网的设定是,每个节点都是平等的,我和你在这个网络中的价值一模一样。我能够产生分享,也会被别人分享,所以它是要做人人拼单的网络。

      但我们在现在所做的S2b2C的模型当中,看到的本质上的变化在于,人和人之间是不平等的,有些人天然能影响身边的人,有些人天然就在被人影响,所以这很可能变成一个高低起伏的网络。具象化的角度来看,比如拼多多是一个一望无际的草原,每个人都是一棵小草,没有高高低低。但实际在我们现在的模型里,找到的是一棵树,这棵树其实代表了一个新社群的组织形态。

      具体而言,就是这棵树会有一个个人作为KOL,不断影响着上面所有的人,从而形成新的商业业态。但这种业态也逃不脱我刚刚讲的两个元素。

      第一个是当中会有节点,这个节点不管是更高的个人KOL,还是被影响的个体消费者,它都是节点,但如果在这些节点连成的线,变成了拼多多最高那条线,那么利益会影响这张网络的裂变和扩张速度。

      在贝店的S2b2C模型中,是说你分享这个商品可以赚五块钱,拼多多的模型则变成,我和你俩人为了购买这个商品,能省五块钱,这里的利益机制设计不同。

      通过新的利益机制设计,我们能够获得的用户忠诚度,黏性和价值更强,因为个体永远都是消费者,但当我成为个人KOL之后,他本身的出发点就变成了赚钱,而赚钱需要持续付出努力和动力。当他破解了这个网络之后,会比原来以个体消费者为核心的网络更稳定。

      所我们认为,贝店和拼多多其实是两种商业业态,它的本质就是刚刚所讲到的,一定是一个节点和一条线,最后形成一个网络,而这条线的设计会很大影响这张网络的裂变速度和效率。

      我们看到,其实淘宝有很多用户运营和商业化的沉淀,最有机会做这块的事情。但淘宝其实欠缺的是一种社交思维,去引导用户产生裂变和扩散。当然,这并不是他们的能力不够强,最本质的点在于,两个商业体之间相互隔离。

      现在社交是以微信为主体,这种体系和整个淘气值完全不兼容,所以他没有办法在自己的体系当中积累对社交思维的理解和洞察,导致他们在社交电商这波浪潮当中,没有办法跟上。

      而贝店有机会在微信生态和社交电商中爆发,我认为,其实并没有利用太多原有的资源,而得益于此前积累的非常多的社交电商方法论。如果大家去看我们创始人张良伦对外演讲的线年时就谈过一个词,无社交,不电商。

      那时我们在喊的时候,没有人认可,甚至没有人认为这会是一个非常大的趋势和方向。但我们在当时尝试过了非常多的方法,不管是拼团,还是小程序、公众号,从中积累了非常多的经验,这也让我们从原来的中心化思维,慢慢变成社交化的思维。

      所以,你需要在不同的场景里做很多的尝试和摸索,你才能形成方法论和对这件事情根本性的认知。如果你没有在这个场景里面,或者你进来的太晚,那你的社交思维能力转变难度,会远远高于我们在两三年前就已经入局的玩家。

      在这背后,并不是说要理解微信的逻辑,而是需要理解人的逻辑。也就是说在微信社交场景里,人和人是怎么进行交互的,它由什么东西而产生,为什么这个场景的效率会高于另外一个?其中,微信是一个基础和工具,我们换到别的场景当中也可以应用,更根本的一点则是对人性根本的洞察和理解。

      所以,基于此前方法论的积累,我们看到了货找人的趋势,互联网中个体的崛起,以及在拼多多这种社交网络中,其实存在优化的空间,贝店构建了自己的一套社交电商体系。

      2017年8月贝店上线,坦白讲,友商看起来会认为比较晚。但我们本质跟他们做的不是同一条赛道。他们其实还是围绕传统微商的体系,去做运营和商品的组织,但我们最在意的是服务消费者这一端,找的是能投入到消费者身上的店主,也就是说S2b2C,最终服务的是C,如果C的体验很差,那也就很难保证B的整个场景。

      而在产品形态上,友商做的更多是高毛利的品类,贝店则主要是提供居家百货等日常消费品,在品类和商品丰富程度上,和友商存在着很大的差异。

      所以我们在整个用户和供应链组织形态上,其实是不太一样的。我们对两端做了更强有力的管控,在当中找到了一条非常差异化,并且未来有更大规模的道路。

      除了以上所说的很多关于用户端上的认知和做法,通过构建由店主和用户组成的线上线下社群,来满足用户端的链接。后端的服务与供应链也非常重要,尤其是在商品体验、物流体验和服务体验上,做非常大精力的投入、优化与管控。

      通过用户需求的高度聚集,我们为供应链提供了规模性和确定性的优势,这样整个供应链的效率和体验也就越来越高。

      我们很多的单品销售额可以达到1000万,这些单品虽然综合上比天猫、京东体量更小一点,但在销售额上和给消费者的价格体验上,可能远远要高于他们。

      现在我们的单品爆款,能占到交易总额的80%以上。而要保证前端数据的持续稳定上升,在供应链上,我们现在做了三类货品的服务体验;

      第一类,品牌商品。我们通过规模化和确定性的供应链方式,去沟通和提供具有品牌属性的高性价比商品,通过跟品牌方的反向供应链和反向运营,来优化品牌商的货品。

      第二类,工厂优选。一些产品品牌相对弱,他们的用户更在意的是品质,所以我们做了工厂优选,去跟工厂联合推出一些真正具有高性价比,但去掉品牌议价的商品,把整个服务体验做得足够高。

      第三类,产地直采。比如水果生鲜品类,我们真正会去做一些产地商品的直发,去掉所有中间环节,为消费者提供最低的交易物价和优质产品,同时通过吸收产地的方式反向优化供应链。

      供应链也倒逼着着人才的改进,原来纯粹商品型的买手要变成生产型的买手,他们要真正懂得整个商品本质的价格组成,品类的结构组成,能找到对应的工厂,去做定制性需求,再提供给消费者,这是很大的变化。

      其实这样做的核心是两个原因,一是希望给消费者更高的性价比,二是我只有跟终端合作,才能满足消费端比较大的差异性需求。

      在用户端,也有非常多的人在帮我们做这件事情,让我们在产品生产上参与程度更深。通过这种方式,我们真正把C端用户需求的变化,让生产型的买手去做归纳和总结,然后传递给工厂。这对于供应端来说,他们会非常明显地感觉到生产模式的变化,以及对他们整个成长性和未来规模性所产生的变化。

      未来几年,我们对于社交电商的设想是,社交电商会百花齐放,一定会有越来越新的场景和新物种的出现。

      从过去这几年来看,拼多多模式的成立和爆发式增长,证明社交电商这件事是成立的,并且有非常大的潜力。在下一个阶段,社交电商的发力点就在于找到更精准、更有效的场景,去设计利益机制,去激发消费者在场景当中的扩散和活跃度,这两个东西组合起来,就能产生新的物种,包括现在的小区团购也是一样。

      目前社交电商还在中场阶段,只是拼多多这个形态成功了,我们这个模式一年以内也会结束战争,我们现在的增长速度也远远领先于大家认为的友商。下半场会有很多新物种、新形态出现,以及各种场景新的突破,拼多多是一个赛道,未来还会有第三或者第四条赛道,所以这场仗还会继续打下去。

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