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  • 2019-02-15 19:32

    北京联通市场经营互联网化转型初显成效 小荷才露尖尖角

      在中国联通600050)集团公司“五新”目标、互联网发展战略指引下,一年前,北京联通踏上了探索互联网转型发展的新路,一方面不断学习汲取互联网思维与经验,一方面倒逼企业内部管理流程变革。短短一年的时间,北京联通互联网化运营框架基本搭建完成,互联网化转型初显成效,企业运营效率有效提升、员工活力得到激发、客户感知不断增强。2018年,北京联通收入利润持续保持快速增长,全年收入规模集团第二,年度预算完成率北方十省排名第一。

      在如今的互联网时代,客户的消费习惯已经发生了巨大变化,线上对线下渠道的替代日趋加大,人们的衣食住行都可以由种类繁多的APP包揽。这些应用对客户需求把握精准,端到端服务便捷,展示简洁透明,操作方式简单,产品更新迭代速度快,客户随时随地可以得到高质量的服务。

      与之相比,运营商的产品与服务已经跟不上客户消费模式的变化。北京联通意识到,长久以来营业厅“坐商”的营销模式,“以满足自我管理为中心”的管理模式,在如今的运营中出现了诸多不适应:一是销售和服务手段落后。客户办理宽带、移动等简单业务时,都需要到营业厅排队,少则等待十几分钟,多则一个小时,体验十分不好。二是内部资源分散,支撑响应不到位。前台销售人员消耗大量精力用于协调后端分散在多头的支撑能力,甚至存在“80%精力搞协调、20%精力搞发展”的情况,导致对客户的需求无法及时满足。三是前后台衔接不够流畅,在后台生产流程开放透明、客户需求导向的内部支撑响应等方面都需要优化改善。

      从行业背景来看,当前通信市场竞争焦灼、企业提速降费压力巨大、传统业务萎缩、创新业务还未显现效益,如何在“流量红利释放”、“增量不增收”的局面下提升基础业务的生产运营效率,有效降低无效投资及运营成本?如何进一步整合资源,加强合作,在创新业务领域集约化快速提供产品和服务,积极抢占蓝海市场?从适应市场业务变化的角度体系性重构生产运营流程,加速资源投入到产品产出的转化,实现国有资产保值增值,是北京联通发展进程中必须认真思考和对待的课题。

      经过综合分析,北京联通意识到,当前公司经营存在制约发展的“四个矛盾”——巨大的市场潜力与营销能力不足之间的矛盾;激烈竞争环境与内部运行效率低下之间的矛盾;公司资源潜力与价值经营能力之间的矛盾,公司服务水平与客户普遍期望提升之间的矛盾。这些矛盾都亟待通过互联网化转型予以解决。

      面对新形势、新要求,北京联通积极贯彻集团公司互联网化转型要求,2017年12月,北京联通成立市场经营互联网化领导小组,开始启动互联网化转型探索,以客户为中心,系统化规划、设计市场经营互联网化转型实施路径,通过产品、渠道、运营、宣传、服务、支撑、产业等全方面推进互联网化转型。

      经过充分调研与思考,北京联通确定了 “一个中心、五个着力点”的市场经营互联网化转型思路:聚焦制约发展的重点问题,运用互联网思维,实施市场经营互联网化转型,以客户为中心,广扩触点,提高客户获取能力,强化客户运营,做强中台集约支撑,快速迭代,重构流程。从而推动公司客户感知、运营效率和经营业绩的明显改善。

      “以客户为中心”,虽然电信行业提了很多年,但要根本实现,必须树立客户思维,实施“前向型驱动”运营转型。北京联通改变以往“我有什么卖什么”的后向驱动型运营模式,实施以客户为中心,“客户需要什么我提供什么”的前向驱动型运营模式变革。按照客户需求进行分类,对于满足社会大众普遍性通信需求的基础业务领域,实施电商化运营模式优化,重在打造快速高效交付的标准化生产流程,借助线上平台提升产品销售和服务的便捷性,提高内部资源效率,降本增效。同时,把一线员工也当作客户,把便捷留给一线员工,把复杂留给后台。

      根据市场经营互联网化转型思路,北京联通以平台思维搭建了“前中后”三层架构的平台,为客户全生命周期运营工作提供、补充功能节点和支撑能力,创造平台化可视化的友好体验,为运营团队、分析团队、管理团队提供系统支撑。

      这个架构与传统运营商系统架构最大的不同,在于充分借鉴互联网化思维模式与运营思路,全面引入了中台模式,明确了“轻前台、敏管理、重中台”的整体思路,对管理与运营、受理与交付、调度与生产进行解耦合:将复杂的生产流程向后甩,便捷留给客户,复杂留给后台,实现“轻前台”;将具体业务运营向下沉,使职能部门能够更加聚焦从宏观、整体上对经营发展进行把控,实现“敏管理”;在具体专业单元生产操作之上着重打造“重中台”,中台主要负责对需求的集中对接、运营的组织协调、资源的统筹调度、流程的全程管控以及基于集约化生产和能力整合的支撑交付,通过中台实现“需求一点对接、资源一点看全、能力一点支撑、流程一点管控”,并从业务运营和网络运营两个层面对生产运营进行集约整合,提高整体运营效率,实现了“一轻一敏一重”的集约化运营体系。

      总体思路确定了,平台架构草图绘好了,关键在于落地。一年来,北京联通通过一个个项目抓手的实施,一步步将市场经营互联网化转型推向深入。

      智慧中台运营体系支撑下实现“轻前台”,从而可以大大扩充前台销售触点的覆盖范围。为此,北京联通提出了广扩触点思路。通过“客户、场景、体验”三要素驱动广扩触点全景构架,并按照“触点引流、客户运营、集约生产、统一交付”打造广扩触点全流程体系。首先是提升线上销售能力,除打造自有网上营业厅和手机营业厅等主流线上渠道外,还积极拓展其他平台触点。2018年,北京联通推行广扩触点最重头的内容,一方面在前台终端建立异网客户高频接触点,为客户提供及时触点服务,将客户消费场景与通信产品销售有机结合,实现客户在哪里,触点就在哪里。积极发展客流量稳定、非传统通信销售的场所,比如海底捞、盒马鲜生、7-11等大流量连锁商家,以及杂货店、报刊亭、烟酒店、咖啡厅等小微网点为合作伙伴,扩张异网销售触点,打造2I2C产品线下发展主阵地。在这些触点铺设二维码,通过客户扫描下单、中台集中生产交付、物流配送的方式完成销售,大大提升了销售便捷性。另一方面积极利用沃易售APP,使其成为一线营销人员线上线下一体化营销服务的新工具,并使装维人员实现了从装维到营维的历史性转变。据统计,截至2018年底,沃易售注册人数已达7.6万人、扫码量233.6万次、先后共上线件、累计成交数十万单。

      北京联通重构营销资源支撑体系,在电信行业内首创提出建设营销资源中台。并以电信卡先行,将原有 “逐级下放、层层调拨”的传统模式变革为“一键下单,直达末梢”的互联网化新模式。集约建设的资源中台将原有物资支撑的省分、销售线、营销末梢的多级库的中间环节取消,实现了扁平化一点支撑,同时同号卡资源管理系统以及营业系统对接,实现卡数据同实物的自动同步流转。代理网点提卡由原来13个环节简化为7个环节,自有营业厅提卡由原来9个环节简化为5个环节,提卡时长由3-5天压缩到24小时;库管支撑人员节约了74%;一年可节约成本510万元。

      在提卡的具体操作上,北京联通小CEO小刘告诉记者,营业厅或者代理网点可以通过手机和PC等多终端方式下单,随时可以按需提订单,支持在线支付等多种支付手段,订单状态进度可查询。采用专业物流配送,同物流系统无缝衔接,实物全程可追踪。营销资源中台对 “划小”单元及合作伙伴提供有力的资源支撑和保障,极大地提升公司运营效率,节约人力及成本,提高企业为营销一线及代理商客户的服务水平。自去年8月上线日,接入资源中台销售组织1137家,累计成交订单3500余笔,发出各类电信卡资源计445万余张。

      在互联网时代,服务和效率一个都不能少。运营交付中心直接承担业务受理工作,拥有一套快速准确受理的系统以及完整有序的订单管理流程至关重要。近年来,每逢促销活动,商品订单往往出现激增,仅仅依靠当前人工受理能力和受理流程,往往无法满足需求,同时连续高强度的工作也使受理人员疲惫不堪。问题倒逼创新,北京联通以全自动受理来减轻大量的重复性工作、提升效率。客户在触点提交订单后,订单自动进入订单系统,分配给不同受理人员进行处理。一键体检后的订单经受理人员把客户订单信息输入相关系统,订单就被分配给装维人员。目前,运营交付中心已经陆续实现自动分配、一键体检、一键派单的全自动化受理。宽带融合业务日最高处理能力达3600单,线上发展宽带占比全国第一。

      流程透明是互联网化运营的核心之一。北京联通2018年着力打造“看板中心”,推动以订单为牵引的业务全流程透明化、标准化,在行业内率先推出涵盖移网、宽融以及政企标准化产品的全渠道“订单实时查询”服务,在互联网化运营上迈出重要一步。“看板中心”着力解决宽融、政企等业务流程分段分散、无法透明展现、难以有效管控的老大难问题,运用场景化思维,以订单为索引将散落在各个系统的数据场景化整合,支撑面向外部客户和面向内部生产管理两大类场景,实现从下单、受理、施工、建设到竣工的全流程、端到端、一站式的透明展现和集中管控。

      基于“看板中心”,北京联通面向客户提供的“业务订单实时查询”服务自去年517上线万次。利用互联网手段扩展和用户沟通的渠道,在线收集用户评价、反馈,好评率达到88.7%。10010客服热线宽带业务人工咨询量、投诉量明显下降,日均宽带信息咨询量从2018年1-4月的105件降至12月不足2件。

      同时,基于流程的透明化,北京联通实现了宽带及融合业务生产作业流程的互联网化重构,推进了宽带无条件受理的落地。北京联通以客户思维优化交互流程实现“简易订单”下单提升客户体验;订单自动穿透到装维;赋能装维,使其“一站式”生产交付提高获客能力;实时监控全流程调度。北京联通宽带客户发展态势和质量显著好转,累计新装、撤机同比在行业均遥遥领先。

      当前,改变、再造、重塑已成为互联网时代的主旋律,此次北京联通的互联网化转型路径就有着“壮士断腕”的决心和意志。整整一年的创新转型之路,不仅让客户感知提高、员工工作效率提升,从深层次意义上来讲更让该公司在服务流程、管理思维、生产方式上有了从头到脚的蜕变。

      首先,市场经营互联网化转型带来全员意识以及管理思维的改变。过去,大家更看重内部的流程规范和风险控制,而现在更看重客户体验,“把方便留给客户,把复杂留给自己”的意识不断强化。这样的意识让大家拧成一股绳来进行大刀阔斧的创新,打破了原来公司内部部门之间的壁垒,真正为企业转型作出贡献。北京联通搭建了以业务部门为主、市场侧支撑和后台支撑为双翼的“一主两翼”组织架构,按照“小团队大平台”划小工作要求重构运营流程,实现一线充分授权,生产流程全透明、全闭环,支撑响应更专业、更快速,资源配置更合理、更高效。在市场经营互联网化推进过程中,需跨部门协调联动的相关事宜,由跨部门调度会议统一进行推动。

      第二,市场经营互联网化转型倒逼企业内部管理流程变革,对企业各个环节与流程的优化起到了大作用。例如,“订单实时查询”服务上线后,由于内外部实现了业务订单的全流程透明化展示,各环节历时均有所下降。过去,融合业务全流程时长由7-15天缩短到平均2天;客户下单响应时长由平均1.5小时缩短到最长0.5小时;宽带订单竣工率由87%提升到98.7%;宽带整体退单率下降6个百分点。

      第三,市场经营互联网化转型对一线员工、合作伙伴给力赋能与支撑,全面提升激励机制,不仅提升了工作效率,更极大促进了客户感知的提升。

      此次北京联通赋能装维在全集团以及行业都非常有推广意义。装维人员一直是与客户联系最密切,也最容易获得客户信赖的一线人员,他们甚至面对着比营销人员还多的商机,由“装维”向“营维”转变也是运营商提倡多年的举措,然而能力支撑不够、奖励机制不足,无法全面调动他们的能动性与积极性。2018年上半年,北京联通装维人员100%具备沃易售宽带、移网受理能力,拥有写卡设备并有白卡写卡能力,并能现场完成实名激活,实现“即时受理、即时写卡、即时实名、即时收费”的一站式服务全赋能。装维马师傅告诉记者,过去小区里有人装宽带,直接给他打电话,他要往返营业厅好几趟帮忙下单办理,自己也仅能拿到装机费,因此很多装维人员并不情愿营销。现在,他在上门时发现客户需求,可以顺带销售,并实现一站式服务,不仅效率高,客户感知好,自己还能得到可观的佣金。此外,以前靠工单分配任务,现在则是自己通过抢单抢任务,大大节省了时间提高了工作效率,每天能多装维好几家。这些都为他带来了收入增长,提高了他的工作积极性。

      作为一线营销人员,网格经理小张认为由于转型后支撑与工具更强大,自己受益颇多。首先是更耳聪目明。她负责的网格有十几个小区,上万人,过去营销起来比较盲目。而2018年年中上线的数据画像系统会做出小区人群画像,对客户需求进行预判,并对客户流失发出预警,这就能让她有针对性地制定营销方案。其次,工具给力赋能销售行为。过去地推行销时,她没有业务受理能力,需要协调1-2名营业人员带着繁杂的笔记本电脑、打印机、扫描仪等工具一起,才能现场受理。而现在通过手机沃易售APP以及小巧的蓝牙写卡设备,她自己就可以随时随地快捷地为客户办理业务。此外,她的沃易售账号生成的二维码能够很方便地分享到各种线上渠道推广传播,比过去单纯的摆摊地推效果更好,而通过自己分享的码实现的引流,系统都会记录她的业绩,这种能够量化的考核也让她更有动力。

      广扩触点的合作伙伴也非常认可北京联通的做法。一家咖啡馆店长告诉记者:“现在实体渠道都不好做,需要大家抱团取暖。与联通合作以来,达到了商家之间互相引流、互利双赢的目标。来我们店里消费的都是附近居民,熟客多,闲聊时发现他们有大流量需求时,就向他们介绍联通大王卡等产品,引导他们现场扫码下单,非常便捷。对我们来说,并不需要投入什么资源成本,也不费什么力气,还能赚到一定佣金,何乐而不为呢?”

      第四,通过市场经营互联网化转型,北京联通实现了产品和服务的升级,将资源优势转化为产品服务优势。例如北京联通在集团内率先推出“光快线+”、“光专线+”等政企标准化产品。

      最后,实现了企业和社会的双赢。经过互联化转型,北京联通提升了内部生产效率,改善了客户感知,客户口碑显著改善;在提速降费、让利于客户的同时,有力抓住了新市场空间,实现企业经营业绩的有效增长。

      小荷才露尖尖角,早有蜻蜓立上头。短短一年时间,北京联通的市场经营互联化转型虽然才实施了部分项目,但已经成效显著,这也让北京联通更加坚定转型的信心。未来,北京联通还将继续以客户为中心,进一步整合资源、重构生产运营流程,让互联网化成为引领公司培育新动能的重要途径,跨界融合的新模式、新业态,成为公司增长的新动力310328)。

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